Vraag en antwoord

In ISO/HLS is het gecombineerd, waarbij het in §4.1 over issues & ontwikkelingen gaat en in §4.2 over stakeholders, maar beide zijn nauw aan elkaar gerelateerd als ‘context’. Bij INK•next hebben we apart aandacht gegeven aan de stakeholderanalyse, omdat we zien dat veel organisaties niet verder komen dan een inventarisatie van stakeholders. Men verdiept zich niet serieus in de belangen en achterliggende drijfveren en de consequenties daarvan voor de organisatie. Om deze reden is de stakeholderanalyse apart benoemd.

Het is goed denkbaar dat naar aanleiding van de Corona-crisis opnieuw nagedacht wordt over de rol van de overheid (sturing en regie), of de relatie tussen beleid en uitvoering, of tussen een regionale en een landelijke organisatie van bepaalde diensten. Of er echt organisaties zullen opstaan die in dit soort crisissituaties met een andere aanpak tot betere resultaten komen, is nu moeilijk te zeggen.

Organisatiesensitiviteit voor de belanghebbende in het ecosysteem van jouw organisatie is hierbij belangrijk. Zorg dat je een agenda-zettende rol hebt als game changer en aan tafel komt bij stakeholders die invloed hebben op regelgeving. De spannende vraag is dat game changers een bepaald beeld of scenario hebben over hun rol en opdracht in de (nabije) toekomst (waar kan de organisatie waarde toevoegen). Vervolgens is de vraag wat dat streven dan betekent voor de huidige organisatie, wat daarin dan aangepast, verbeterd of anders georganiseerd zou moeten worden om de weg ernaar toe te kunnen behandelen. B.v. de wens van de pilot organisatie Omgevingsdienst Flevoland & Gooi en Vechtstreek om strategische partner te worden, kan resulteren in professionaliseren medewerkers, andere expertise aan trekken, samenwerkingsvormen met stakeholders en expertisecentra op belangrijke thema’s, andere indicatoren, andere vormen van interne samenwerking (b.v. op thema’s i.p.v. functioneel) e.d. Dat betekent dat ook bestaande regelgeving in dat licht gezien dient te worden. Is die regelgeving nog passend? Kan die passend gemaakt worden? Of wordt iets nieuws gevraagd? Waar of wie heeft een rol in die regelgeving?

Voor EFQM en INK•next is het netwerk/ecosysteem waar je als organisatie in opereert en hoe je hier waarde aan toe kunt voegen, steeds belangrijker als je wilt werken aan de kwaliteit van je eigen organisatie. Zeker de laatste tijd realiseren we ons dat organisaties wendbaar moeten zijn om crises het hoofd te bieden. En ook de veerkracht hebben om de noodzakelijke veranderingen aan te gaan.

Bij EFQM en INK•next ligt daarbij nadruk op het benutten van kansen, bijvoorbeeld door samenwerking in het ecosysteem. Denk bijvoorbeeld aan de rol van de Gamechanger die op zoek gaat naar mogelijkheden om (maatschappelijke) waarde te vergroten en daarbij bestaande spelregels ter discussie stelt.

In het nieuwe EFQM-model en in INK•next is expliciet aandacht besteed aan cultuur en aan de rol van leiderschap bij het smeden van goede samenwerking tussen mensen binnen en rond de organisatie. Ook wordt benadrukt dat de organisatie zich moet verdiepen in drijfveren, motivatie, vakmanschap en ontwikkelingsbehoeften van haar medewerkers en daarop moet acteren. 
Tegelijkertijd moeten we er inderdaad voor oppassen dat de versterkte strategische ‘outside-in’- benadering niet ten koste gaat van de aandacht voor de micro-omgeving.

Uiteraard is het mogelijk om business excellence via een Agile werkwijze op te pakken. De stappen naar business excellence beschreven in INK•next lenen zich hier goed voor. Het projectteam heeft voor de ontwikkeling van INK•next zelf ook een Agile werkwijze gehanteerd.

In principe gun je iedere organisatie een vorm van doorzicht op de percepties van hun belanghebbenden en hun strategische en operationele resultaten. Maar dat gaat niet vanzelf. Je moet de moeite doen om te achterhalen wat de kritieke succesfactoren zijn bij de realisatie van je strategie. Je moet betekenis kunnen geven aan de resultaatinformatie die je verzamelt. Je hebt inzicht in de ontwikkeling van je resultaten in de tijd en ten opzichte van andere organisaties. Daar waar prestaties afwijken van de verwachting, vindt analyse van oorzaken plaats en worden verbeteracties ondernomen. Er worden voorspellende trends opgesteld en de impact van de gerealiseerde resultaten op missie of maatschappelijke opdracht wordt vastgesteld. Kortom: er is sprake van een gesloten PDCA-loop. Doorzicht krijgen is een middel tot het versterken van je strategie, geen doel op zichzelf.

Je kunt de toepassing van EFQM of INK•next op een gegeven moment verankerd hebben in je bedrijfsvoering, bijvoorbeeld door deze op te nemen in je Planning & Control cyclus. Maar het werken met EFQM en INK•next is eigenlijk nooit af, aangezien de context waarin de organisatie opereert, voortdurend verandert en de eigen ambities en doelen van de organisatie kunnen ook veranderen. Het werken met EFQM en INK•next betekent continu verbeteren en vernieuwen.

Jazeker, bij de beschrijving van elk organisatietype wordt bij ‘Organisatiecultuur en Leiderschap’ en bij ‘Prestaties en transformatie stimuleren’ aandacht besteed aan innovatie. Bij de treden wordt vooral stilgestaan bij het benutten van voorspellende data als drijvende kracht voor verbetering en innovatie. 

De vijf ontwikkelfasen komen niet terug in INK•next. Bij de ontwikkeling van INK•next is er wel nagedacht over een bepaald soort van maturiteitsmodel. Uiteindelijk zijn dit de vier organisatietypen geworden, waar juist geen sprake is van een indeling in niveaus. Wat business excellence voor een organisatie inhoudt, is namelijk afhankelijk van verschillende factoren. Zo zijn de behoeften en verwachtingen van belanghebbenden en de context waarin de organisatie opereert, van invloed. Maar ook de rol die de organisatie in haar ecosysteem vervult. Daar verwijzen de organisatietypen naar. Afhankelijk van het eigen doel van de organisatie, kun je je ontwikkelen in elke richting/naar ieder gewenst organisatietype.

Bij een formeel EFQM/INK-assessment is het de bedoeling dat de organisatie het assessorteam informatie geeft aan de hand van de aandachtsgebieden en de deelgebieden van het EFQM-model. Deze informatie voert de organisatie in AssessBase, een digitaal platform van EFQM voor het uitvoeren van assessments. De vorm waarin deze informatie aangeboden wordt is open. Met andere woorden: je kunt je eigen strategiedocument en andere documentatie als bijlagen uploaden in plaats van elk item in AssessBase opnieuw te beschrijven. Sterker nog, het wordt op prijs gesteld als je zoveel mogelijk gebruik maakt van al bestaande documentatie. Cruciaal is of je het assessorteam zodanig informeert, dat het in staat is faire feedback aan de organisatie te geven, wat voor beiden belangrijk is. Om een formeel assessment te kunnen aanvragen, hoef je niet eerst zelf een zelfevaluatie te hebben uitgevoerd, echter kan dat wel een goede voorbereiding op een assessment zijn.

Bij een informeel assessment hoeft geen gebruik te worden gemaakt van het EFQM platform. Er kan geëxperimenteerd worden met een participatieve rol van medewerkers in het assessment, of met betrokkenheid van stakeholders, of het inzetten van eigen tools. Toch is ook hier de cruciale vraag welke informatie nodig is om een assessorteam in staat te stellen faire feedback aan de organisatie te geven.

Wittenburg Group gebruikt het EFQM-model als leidraad voor een strategische oriëntatie en als paraplu die weer boven ISO 9001 en HLS hangt. Het model helpt hen nog beter om naar buiten te kijken, strategische afwegingen te maken en de klant mee te nemen.

Het INK-managementmodel en het vorige EFQM-model leken veel op elkaar. Het INK-managementmodel was in feite de Nederlandse versie van het Europese EFQM-model. Inmiddels hebben we besloten het nieuwe EFQM-model ook voor Nederland te gaan gebruiken. Met INK•next hebben we een concrete doorvertaling willen maken van het EFQM-model. Waar EFQM vooral een eindplaatje van business excellence geeft, hebben we met INK•next concreter en tastbaarder willen maken hoe je als organisatie business excellence kunt bereiken. Dat is voor elke organisatie anders, vandaar dat we in INK•next een onderscheid in vier typen organisaties hebben gemaakt en vier verschillende treden (levels) hebben aangebracht in de wijze waarop organisaties met resultaatinformatie omgaan. EFQM heeft geen groeifasering in zich. INK bouwt met INK•next voort op de traditie van de ontwikkelingsfasen. Dit stelt organisaties in staat om vanaf hun huidige positie een pad naar excellence uit te stippelen.

ISO 9001 is sinds de laatste editie van 2015 die op de HLS (High Level Structure) is gebaseerd net als EFQM en INK•next sterk outside-in gericht. ISO 9001 zorgt voor een solide risicogebaseerde bedrijfsvoering en procesbeheersing. Daarmee vormt het een prima basis om met INK•next aan de slag te gaan en business excellence in de organisatie verankeren. INK•next helpt een organisatie daarnaast om kwaliteitsmanagement te verbreden en te verdiepen. ISO is normatiever van karakter (het spreekt over eisen), EFQM/ INK•next heeft een meer inspirerende aard (spreekt over kenmerken). Bij EFQM en INK•next zijn de resultaten van de organisatie nadrukkelijk onderdeel van de benadering. Bij een assessment op basis van EFQM en INK•next worden deze beoordeeld in het licht van de strategie van de organisatie.

Het INK mag zich zowel een gevestigde speler noemen, als ook een pionier met de nieuwe stap INK•next en de samenwerking met NEN. Wat betreft de treden beginnen we in onze rol als pionier eigenlijk weer op trede 1. Natuurlijk hebben we onze ervaring met het monitoren van onze prestaties in het verleden op zak, maar het is van belang om met een frisse blik te kijken hoe we aan de hand van perceptie- en prestatie-indicatoren ons nieuw portfolio kunnen doorontwikkelen. In die zin beginnen we weer fris aan een nieuwe levenscyclus.

De totstandkoming van het nieuwe EFQM-model heeft de (morele) steun van de EU. Op dit moment wordt nagegaan of het nieuwe model ingezet kan worden bij EU-programma’s zoals de versterking van het MKB. INK.next is daarnaast een eigen initiatief van INK en NEN. Ontstaan uit de behoefte om het nieuwe EFM-model praktisch toepasbaar te maken. Het nieuwe EFQM-model en INK.next beginnen nu hun weg naar de organisaties te vinden. Er is op voorhand geen officiële steun voor deze initiatieven uitgesproken. We weten wel dat de INK-benadering nog steeds wordt gewaardeerd en hopen dat die waardering met de vernieuwingen nog zal stijgen. Wellicht dat we dit in 2021 nog kunnen bewerkstelligen.

INK•next/EFQM ondersteunt de kwaliteitsmanager in de verandering van de rol die al een aantal jaar geleden is ingezet. De rol of rollen die je bij het implementeren ervan kunt aannemen zijn o.a. aanjager, regisseur, scherp denker, strategisch sparringpartner, facilitator, maar ook expert in EFQM – organisatiekunde en veranderkunde. De kwaliteitsmanager dient zich zeer bewust te zijn van de bestaansreden van de organisatie. Aangehaakt te zijn bij missie, visie en strategie en die als vertrekpunt voor zijn of haar handelen te kunnen hanteren. De dialoog tussen verschillende geledingen binnen de organisatie en met belanghebbenden te kunnen faciliteren. Tenslotte zou de kwaliteitsmanager kwaliteitsmanagement en verandermanagement met elkaar moeten kunnen verbinden. Bij te dragen aan de balans tussen borgen en bewegen, tussen verankeren en veranderen.

De treden zijn binnen INK•next ontwikkeld. Het is een Nederlandse uitwerking van het vernieuwde EFQM model.

EFQM/INK•next helpt om de vragen te stellen bij de relatie tussen de papieren werkelijkheid (voldoen aan de wet en regelgeving) en de fysieke werkelijkheid (de praktijk – hoe we het doen). Assessoren spelen daarin een belangrijke rol. Ruimte en vertrouwen worden soms belemmerd door stringente handhaving van wet- en regelgeving, terwijl regelgeving toegepast moet worden met in achtneming van de context (historie) en het wegen van die context en specifieke situatie. Het EFQM-model en INK•next zoeken altijd naar de Purpose als basis voor handelen en naar de waarde voor belanghebbenden.